La filosofía Lean, (Kaizen Blitz) ha demostrado, con creces, ser una poderosa metodología que podría ayudar a los departamentos TIC, como ha hecho a lo largo de tantos años y otras tantas e industrias, a maximizar el valor real de las inversiones que los negocios hacen en tecnologías de la Información.

En éstos tiempos de confusión económica e incertidumbre, los responsables de TIC deben demostrar su profundo conocimiento del negocio y proveer a sus organizaciones de liderazgo. Específicamente “walking the talk” (predicando con el ejemplo, a falta de una mejor interpretación) sobre cómo puede el área TIC reducir los desperdicios en los procesos del negocio – o, al menos, los que sean de su entera competencia.

Estos desperdicios pueden estar en forma de trabajos poco razonables, trabajos poco fiables y de-sincronizados o, simplemente trabajos sin valor añadido.

Los departamentos TIC tienen una tendencia natural hacia añadir “complejidad adicional innecesaria”, en forma de múltiples procesos para un mismo fin, activos duplicados o responsabilidades u organizaciones solapadas.
Innecesarias complejidades adicionales añaden a IT costes, riesgos y, por tanto, reducen la eficacia de sus procesos.

Lean ha demostrado ser al mismo tiempo una poderosa herramienta para la mejora de procesos y un excelente canal para cambios culturales.

En el caso de TIC, para la transición desde una cultura basada en la circunvalación de problemas, atajos y ambigüedad, hacia una cultura basada en la mejora continua con el norte apuntando hacia una disciplinada innovación de los procesos de negocio.

No obstante, la implementación de la filosofía Lean requiere de una perspectiva formal sobre el gobierno TIC, basado en procesos y recursos “end-to-end” detallados, bien especificados y sincronizados y de una cultura donde la reina la experimentación estimulante, el cambio rápido, la colaboración y el aprendizaje.

El problema real, hoy en día, es evitar caer en la trampa del corto plazo, en forma de una tentación irrefrenable por los ahorros a corto o simples, sin analizar la raíz de los costes y valor, desde el punto de vista del cliente.

Los líderes TIC que pretendan conseguir mejorasen sus organizaciones que perduren, deberían considerar seriamente el modelo Lean.

Muy a menudo, cuando los presupuestos se cortan, también lo hacen las capacidades que más importan a los agentes del negocio. Y, mientras los presupuestos TIC se encogen, la maltrecha satisfacción de los negocios en IT corre el peligro de declinar sobre pendientes aún más pronunciadas.

Sin olvidarnos del incremento del ritmo en las consolidaciones estratégicas de departamentos TIC, tanto para eliminar complejidad como para reducir puestos directivos redundantes y la consiguiente fricción que destruye valor en sus operaciones TIC.
Raramente éstas consolidaciones evalúan la raíz de los problemas – pobre diseño de procesos y estructura organizativa, personal sobrecargado y cultura/tradición del TIC.

Los directivos del TIC deben “levar anclas” con un nuevo sistema de gestión para crear un entorno dónde la mejora continua tiene cabida de forma natural, desde el trabajo diario y la experiencia en el lado operativo del negocio. Por tanto, posicionando el TIC hacia contribuciones más sostenibles e productividad e innovación de Negocio.

CAMBIAR IT UTILIZANDO LA FILOSOFIA LEAN.

  • Para mejorar la eficiencia del TIC en la provisión de servicios.
  • Para simplificar y formalizar el alcance de los gestores del TIC.
  • Como base para la estrategia organizativa.
  • Como agente de cambio para la transformación cultural.

Lean ayuda en el diseño de organizaciones como sistemas:

  • A entregar soluciones libre de defectos, donde y cuando sean necesarias.
  • A adoptar una perspectiva “end-to-end” a la gestión de procesos, con el valor centrado en el punto de vista del cliente final.
  • A asegurar que las competencias y capacidades de gestión de clientes, productos, arquitectura y servicio están adecuadamente alineadas, provisionadas y enfocadas.

LEAN COMO CULTURA

A través de hacer la eliminación de desperdicios, en todas sus formas, una prioridad de alto nivel para el equipo, las organizaciones crean una cultura de mejora continua e innovación.

La implementación de Lean más famosa, la Toyota Production System (TPS), ha crecido de forma natural hasta transformarse en una cultura focalizada en aprender de forma constante y en eliminar todo desperdicio en cualquier parte de la organización, no desde la promoción de un entorno de ordeno y mando.

Los líderes del negocio y de TIC deben asegurarse que sus equipos adoptan y comparten los valores del pensamiento Lean y las prioridades comunes a todos los niveles de la organización.

Cuanto más grande y complejas sean las organizaciones TIC, tanto más importante será los empleados internos y externos tomen decisiones de forma consistente con la dirección estratégica de la empresa.

Ellos deben promover una cultura abierta, animando al personal a evaluar repetidamente el ciclo de consumo-producción en los procesos y ciclos de vida, además de asumir y resolver los problemas para que su rendimiento sea el óptimo, desde el punto de vista del Cliente y el Valor generados.


Kaizen: “desmontar algo y volverlo a montar de mejor manera.”

Blitz: “un ataque repentino y poderoso.”

Kaizen Blitz se podría definir como “un esfuerzo poderoso y repentino para desmontar algo (un proceso) y volverlo a montar de una mejor manera.

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