El nuevo contrato psicológico.

Existe una antigua maldición china que se podría traducir como: “Vivirás en tiempos interesantes”.
Ambigua y extraña, verdad?

Las experiencias de la actual pandemia de EREs,  recortes, reducciones, reestructuraciones, despidos “objetivos” y empequeñecimientos afines,  la hacen más creíble.

Tanto las víctimas como los supervivientes reaccionan de forma similar frente a esta nueva realidad. Ambos grupos preparan una mezcla tóxica de emociones enervantes tales como furia, miedo, ansiedad, angustia y depresión.  El síndrome del superviviente.  A la luz de la actitud histórica de empresarios, directivos y dirigentes, está en nuestras manos reconvertir el devastador sonido de campañas de despido en un despertador que nos ayude a crear un mundo de trabajo más excitante, más autónomo, personal y relevante; más congruente con nuestras virtudes individuales.

Primero debemos entender la naturaleza del cambio y la fuerza insidiosa de la codependencia organizacional. Luego, necesitaremos valor para romper el rigor mortis que impone a nuestro espíritu y creatividad. Parte de nuestros “tiempos interesantes” incluye superar los cambios fundamentales en el contrato psicológico que ha conectado empleado y empleador desde el inicio de la revolución industrial.

Nos guste o no –e inicialmente encontraremos muchas cosas que no nos gustarán–, en éste nuevo paradigma las personas son consideradas costes a corto plazo o externalidades que deben o pueden ser reducidas o eliminadas, en clara oposición con activos que deben ser nutridos y desarrollados a lo largo de una carrera profesional.

Independientemente de nuestra condición cultural y posición, necesitaremos buenas dosis de coraje para afrontar este hecho y re-conceptualizar nuestra identidad.

Quién eres no debería ser Dónde trabajas

Si quién eres es dónde trabajas, hay mucho más en juego que un salario, cuando estás amenazado por despidos. No es sólo vulnerable tu trabajo, lo es tu autoestima, tu identidad, sentido de relevancia y propósito. La estrategia de RRHH de vincular-atar empleados a largo plazo, que se ha desarrollado en tiempos de estabilidad y expansión, presenta muy malos efectos secundarios y consecuencias automáticas – posiblemente no intencionadas, pero sí ineludibles: sistémicas– frente a la pandemia “jíbara”. Estábamos seducidos por una  relación de codependencia con nuestros empleadores. Como resultado, gran cantidad de empleados habían depositado en la cesta de la organización todos sus huevos emocionales, profesionales y sociales.

Y mientras el nuevo contrato psicológico de corto plazo se ha ido desplegando, se ha dejado caer la cesta y los huevos se han roto, causando los síntomas clásicos del superviviente y activando comportamientos de codependencia como control y manipulación.

Los codependientes hacen de sí mismos víctimas permanentes. Las personas que sufren el síndrome del superviviente son asimilables a víctimas a tiempo completo. Los síntomas son causados por la rendición del superviviente a los valores e identidad impuestos por la organización.

La dinámica de seducción de la Codependencia Organizacional

Para poder liberarnos de ella, es preciso entenderla. Inicialmente, la codependencia fue utilizada para describir la relación entre alguien significativo y un alcohólico, por ejemplo. Personas que han negado sus sentimientos, alterado sus identidades e invertido grandes cantidades de energía en un intento de controlar al alcohólico, han compartido su adicción. Se han convertido, por tanto, en codependientes del alcohólico.
Algunos científicos consideran la codependencia como una enfermedad primaria, subyacente en sí misma.

Si una persona puede estar en estado de codependencia con otra en relación a una adicción, una persona puede también estarlo con un sistema organizativo.
Las personas que son codependientes de un sistema organizativo han asumido ese sistema para confirmar su sentido de valía y autoestima. Han perdido su autonomía, y su autoestima está secuestrada por la continuidad en el empleo. Invierten ingentes cantidades de energía física y psicológica en un ilusorio intento de controlar el sistema, cuando, en realidad, están controlados por él.  Un síntoma primario se manifiesta cuando nuestro sentido de valía e identidad están basados en complacer y/o controlar a terceros, en vez de a nosotros mismos.

Estrategias de liberación

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Las relaciones libres de controles insanos y dependencias son divertidas, espontáneas y creativas. Igualmente ocurre en las organizaciones. Las organizaciones libres de codependencia son vibrantes, abiertas y productivas. Están pobladas de empleados que invierten en el trabajo bien realizado, y de jefes competentes y cooperadores. Si bien también sufren despidos, sus víctimas y supervivientes son inmunes porque ellos no vinculan a la organización, de forma patológica, su autoestima y sentido del valor personal. Al contrario, lo hacen con el trabajo bien hecho.

Estratégicamente,  se produce un doble beneficio y un ciclo “virtuoso”: los empleados inmunes liberan energía y creatividad, y la empresa es mucho más productiva y competitiva.

5 ejercicios de autoliberación

Desarrollar autonomía personal y focalizar nuestra tarea.
Para romper la cadena de la codependencia organizacional se debe enriquecer el control interior, mantener el potencial individual y quererse a uno mismo, sin condicionarlo a la aprobación de la organización. Debe mantenerse auténtico sin intentar, al mismo tiempo, controlar y agradar al sistema de forma esquizofrénica y obsesiva. El retorno de éste esfuerzo se refleja en empleados “empowered”:  trabajando bajo mínimos controles. Trabajan porque están focalizados en la calidad o el resultado, no porque requieran del control o de la aprobación de otros para mantener su autoestima.

Desvincular la autoestima del sitio de trabajo.
Sin la necesaria separación del objeto, los codependientes no llevan a cabo acciones que promuevan su autonomía personal y su autoayuda. Los codependientes deben llegar al punto de desvinculación del objeto donde ya no relacionan su autoestima e identidad con el comportamiento de la otra parte.
Si tu sentido de la identidad, autoestima e individualidad provienen de complacer al jefe y permanecer en el sistema de la organización, eres codependiente. Has renunciado a tu individualidad. Tu foco y energía provienen de fuera, son artificiales y sometidos para gustar.
Es un mal negocio en las buenas épocas, y de tontos en la situación actual. La persona a la que debes gustar es a ti mismo y, para ello, debes abandonar la identidad impuesta por la organización.

Enraizar nuestra identidad en el Buen trabajo.
La búsqueda del “Buen trabajo” es una de las aventuras más importantes de nuestra vida. Significa encontrar un trabajo que es la manifestación de nuestro espíritu, un trabajo que sea congruente con nuestra individualidad, sentido del propósito, relevancia y el bien.
No tiene que ser muy alto o grandioso, cerebral o antiséptico. Si servir a los demás es su característica única, un Buen trabajo puede ser simple, duro o humillante. Descubrir nuestro propósito y enraizar nuestra autoestima en un trabajo que sea congruente con ese propósito es el punto de partida de nuestra estrategia de desvinculación, porque asociamos nuestra autoestima a nuestra tarea y trabajo, y no sobre la organización en cuyo seno ocurre.
El Buen trabajo siempre empieza dentro de nosotros mismos y es la expresión exterior de nuestro talento y habilidades únicas. Esencialmente, un Buen trabajo está dirigido por objetivos internos y no por las relaciones exteriores.
Impresionar al jefe o a la organización puede ser el resultado de un buen trabajo, pero como consecuencia, no como el principal objetivo de nuestra tarea. Un Buen trabajo es todo lo necesario para encontrar una actividad que nutra nuestras necesidades interiores y nuestra actitud hacia los demás.

Sanar heridas

Ampliar los brazos de las raíces.
Romper con la dependencia organizacional comienza con la decisión consciente de no confiar a nuestro empleador el cuidado de todos los aspectos de nuestras vidas. Esto se puede representar más gráficamente comparando dos plantas. Una recibe todos sus nutrientes de una raíz vertical única, y sus ramas  autoestima, identidad y valor social florecen atendiendo y cuidando esa única raíz.  Otra variedad de planta tiene raíces difusas, alcanzando diferentes tipos de suelo y nutrientes.
Los individuos emocionalmente sanos rechazan la seductora simplicidad de tener todas sus necesidades cubiertas por una raíz en el suelo de la organización o controlado por ella. Estos tienen diversas raíces en la comunidad, asociaciones profesionales, familias, clubs, religión y amigos ajenos al entorno de trabajo. Si la raíz enclavada en la organización se corta, ellos pueden seguir vivos, creciendo y floreciendo.
Hacer un mapa de nuestras raíces, de nuestras conexiones con aquellos que nos importan, suele ser un ejercicio enriquecedor que, además de mostrarnos el grado de concentración de nuestras raíces en el suelo de nuestro empleador, sirve como llamada de atención para estimular la generación de nuevas raíces en otros suelos.

Dejar de controlar lo incontrolable.
En mi trabajo veo continuamente trabajadores de todos los niveles y generaciones tratando desesperadamente de retener y controlar un entorno de trabajo decadente e improductivo. El antiguo contrato de trabajo ha muerto y para mantenerlo en pie se distraen enormes cantidades de energía.
El Management permanece emocionalmente vinculado a la fantasía de la permanencia en la organización y en las decisiones de largo alcance, frecuentemente echando balones fuera, y rara vez mirándose a sí mismo y al sistema que ha creado y mantenido.
Durante las crisis, los controles se intensifican, la información es manejada, la verdad es temida y las charlas directas son soterradas bajo comunicaciones controladas. No permitáis que esto os ocurra. Intentar volver las manecillas del reloj hacia atrás solo refuerza la relación de codependencia improductiva. No importa cuánto se intenta controlar el sistema: al final, los codependientes son controlados por él.
El viaje desde la codependencia hacia la autonomía y la independencia incluye alejarse del control y de las excusas hacia la autoestima y la responsabilidad personal.

Vale la pena
Romper la codependencia organizacional es, para la mayoría de nosotros, ir a contraveta de la experiencia. Dejar ir una identidad impuesta y aventurarse en las aguas desconocidas de la autonomía personal y la relevancia requiere una gran fortaleza mental. Si bien otros nos pueden ayudar,esto es un acto de valentía individual.
Vale la pena…Encontrar trabajos que sean congruentes con nuestras virtudes y espíritu; enraizar nuestra autoestima y propósito en ese trabajo que alimente nuestros valores. No solo nos beneficiaremos a título individual, también mejoraremos nuestras empresas y sociedad.

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5 Responses to El síndrome del SUPERVIVIENTE

  1. Gracias Mikel por tu comentario, valoración y aliento! Me preocupa cuál será el estado emocional del personal y su relación con los empleadores cuando pase la “crisis”…
    Interrelaciones tan enfermizas y “twisted” como hay hoy en dia, no pueden traer nada bueno.
    Max
    @NeiraSchliemann

  2. @Ramón, tengo dudas de que algunas interrelaciones sean sanas, ya que se basan en contratos, y no en relaciones de confianza…

    @Máximo quería compartir contigo que merece buscar nuevos caminos donde emanciparnos, adquirir empoderamiento hacia una autonomía personal, donde podamos encontrar nuestra propia identidad, crecer con nuestros valores, y relacionarnos compartiendo y cooperando con otr@s 😉
    gran post 🙂 gracias por compartir!

  3. Ramón dice:

    Hola, Máximo:
    Te agradezco mucho esa valiente decisión de meterte con nosotros ( los de RR.HH) en tu brillante artículo, sin duda fruto de una independiente y personal ocurrencia.
    Desde que nos conocimos en Madrid y juntos en tu moto tratábamos de legalizar tu contrato laboral, que no psicológico, con aquella empresa de feliz memoria, ya resultaba evidente tu brillantez y capacidad en la comunicación. Luego fuiste dejando constancia de esta capacidad en tus presentaciones tanto locales como internacionales.
    Te felicito por el artículo, aunque , como tú mismo reconoces, no vaya a compartir algunas de tus afirmaciones, respetables ,desde luego, como puntos de vista propios que generosamente compartes.
    Veo que en tu artículo partes de una premisa no siempre generalizable : la dependencia laboral es patológica y alienante, el contrato psicológico implica una renuncia a la propia identidad, responsabilidad individual y creatividad personal. Entiendo que te manejes con maximalismos, fiel a tu nombre , y nos taches a los de RR.HH. como los malísimos que pervierten las relaciones laborales y que ejercen de oficio ese papel “limitante” y demoníaco sobre los pobres empleados dependientes.
    En general “Do ut des” era la filosofía que primaba en mis tiempos , es decir, la empresa se comprome y acuerda contigo un pago dinerario junto con un “paquete retributivo” a cambio de tu contribución profesional y no necesariamente de por vida.
    A lo largo de una experiencia profesional dilatada en años he podido comprobar que se dan en la práctica algunas de las tipologías enfermizas y neuróticas que retratas en tu “síndrome del superviviente”,a las que pueden ayudar tus ejercicios.
    El ser humano nace dependiente, aprende a ser independiente y pasa a ser interdependiente. En todas esas fases aprende, se pone a prueba y trata de conseguir su completo desarrollo como persona y , efectivamente, la empresa no es la única de las alternativas donde puede hacer su contribución. El llegar a ser persona no te viene dado por dónde trabajas, en efecto. SOMOS antes , durante y después de la pertenencia/permanencia en una empresa.
    El concepto de “codependencia”, que acuñas, parece entrañar una relación patológica, alienante, despersonalizadora, con renuncia a la propia responsabilidad y capacidad creativa del individuo. En contraposición a esa actitud y posición , la interrelación es una sana asociación de individuos maduros que intercambian sus conocimientos, esfuerzos y habilidades en aras de un interés compartido. El individuo maduro no es un ser aislado, ni necesariamente víctima o superviviente. Es el líder de su propio destino siempre en un determinado entorno y “hay vida después de la empresa”.
    Espero que me mantengas tu alta estima: te he leido, me compace ver que compartes experiencias y reflexiones valiosas, y me permito puntualizar afirmaciones no generalizables .
    Comparto los comentarios de Cristóbal y Jorge.
    Juntos vivimos las tensiones entre las exigencias empresariales y el personal querer/saber/entender hacer. Salir airosos, más fuertes y experimentados, con un balance positivo entre las cesiones/concesiones a la empresa y los respectivos logros personales y un positivo reconocimiento lo veo como mucho más que “supervivencia” y nada parecido al victimismo.
    Espero que todos encontréis ese “buen trabajo” antes de la jubilación y que de inmediato disfrutéis una felices vacaciones. Vienen a ser como un anticipo de aquella.
    Un fuerte abrazo.
    Ramón.

  4. Jorge dice:

    Pues que pareces de RRHH tambien. Cuando pasó lo de Baxter ya hice una exposicion sobre el DOWNSIZING, como lo referían los Yankees por aquel entonces.
    Como decia mi Madre, en ésta vida estamos para sobrevivir y no para vivir…y el más fuerte y preparado es el que sobrevive…y a veces hasta puede vivir.

    Abrazations

  5. Cristobal dice:

    Bueno Max, enhorabuena por el artículo.

    Sin duda parece sano no depender exclusivamente de una sola cosa, se trate del trabajo, de los amigos, de la esposa (sin duda esto da juego para la poligamia o poliandria, según se quiera) o de cualquier otro elemento; porque cualquier posible adicción tiene más contraindicaciones que ventajas. Y esto va en doble dirección, es decir, ninguna de las 2 partes debería depender en exclusiva de la otra. Lo que no sé es si todos estamos dispuestos a jugar el juego con esa regla equitativa de “yo puedo hacerlo, y tú también”, o nos mola más el “tú no puedes, y yo ya veré”; hay personas muy conservadoras y proteccionistas, y las empresas están formadas por personas. Por tanto, son la actitud y los principios de las personas los que imponen las reglas del juego en cada empresa. Madurez y seguridad no están tan repartidas como nos gustaría; no es sin más un problema de empresa.

    Hasta el próximo artículo.
    Buen verano.

    Cristóbal