La dichosa Inercia Activa

Por Máximo Neira Schliemann.
Dir. Organización y Procesos Grupo Royo

La tecnología juega un papel fundamental en la transformación de las empresas y las AAPP. Sin embargo, a pesar del ímprobo esfuerzo económico y de difusión de todos los estamentos públicos, no se alcanzan las cotas esperadas o necesarias para considerarnos competitivos.[1]

En Europa, hemos centrado gran parte de nuestra estrategia en el desarrollo y uso extensivo de la tecnología y los sistemas de información. Esta transformación, aparte de requerir grandes esfuerzos económicos, reguladores e intelectuales, imprime gran estrés en las organizaciones.

Si el lector se ha visto inmerso en algún proceso de cambio, coincidirá conmigo que, a pesar que todo el mundo juraba tener muy claro las nuevas metas y objetivos, “algunas fuerzas extrañas” inhibían a las organizaciones afectadas poder cambiar de rumbo.

 

Hoy, quisiera centrarme solo en un conjunto de dificultades muy particulares que inhiben cualquier proceso de transformación.

 

Toda organización se encuentra enmarcada en un entorno y su éxito ha dependido de un modelo de gestión adaptado perfectamente a su entorno.

Estos modelos son representados a través de  los marcos estratégicos o reguladores, una serie de procesos, recursos, valores de la organización y relaciones con clientes, proveedores, accionistas y otros agentes necesarios para su operación y desarrollo exitoso.

Con el tiempo y con el éxito (más aún con el éxito) estos modelos se consolidan y finalmente se osifican condicionando la capacidad de transformación de la organización.

En esta situación de normalidad aparente, si se producen cambios en el entorno que comprometan la competitividad o relevancia del modelo otrora exitoso, pocas organizaciones se plantean una transformación. La gran mayoría suele trabajar más duramente sobre las mismas fórmulas, añadiendo más energía sobre la dirección inercial.

Esta energía se denomina Inercia Activa.

 

La Inercia Activa transforma los marcos estratégicos y reguladores en anteojeras, los procesos en rutinas, los recursos en ruedas de molino, los valores en dogmas y las relaciones en grilletes.

Cuando sobrevienen dificultades (léase los cambios de entorno competitivo que ha sufrido Europa en los últimos años), estas organizaciones consideran que trabajando más duramente o recurriendo a mejoras internas se sobrepondrán al temporal.

En realidad, éstas organizaciones no disponen de mecanismos para percatarse que las anteojeras no les permiten ver que posiblemente estén arriesgando su relevancia, los grilletes les estén atando a relaciones que no les permita transformar los compromisos, las rutinas comprometiendo la calidad  y mejora de sus operaciones, los dogmas inhibiendo el establecimiento de un pensamiento crítico y revulsivo y los recursos técnicos y humanos, convertidos en ruedas de molino, limitan la flexibilidad, encasillan la técnica y el conocimiento.

 

Con “la que está cayendo” sobre temas relacionados con la modernización de las AAPP, no sería descabellado pensar que el grado de sensibilización que existe a alto nivel sobre temas relativos a transformaciones hacia la modernización/actualización de toda actividad pública es alto.

Ingentes cantidades de recursos se están accionando hace muchos años para intentar movilizar una organización descomunal, como es el conjunto de las AAPP de toda Europa.

No es menos loable la motivación de semejante intento de movilización de recursos.

También es cierto que gran parte de las tecnologías, infraestructuras, legislación, métodos y técnicas utilizados o recomendadas tienen potencial demostrado para poder alcanzar los objetivos planteados.

A pesar de todo este despliegue, del que poca gente es ajeno, no acabamos de despegar o de subirnos al carro…

Es como que “esto no va con nosotros”…Parece que pensásemos que nuestro modelo económico y social va viento en popa, que nuestro entorno competitivo y la sostenibilidad de nuestras organizaciones estuviese blindada.

Cuantiosas inversiones, poderosas relaciones amplias (las de socios, legisladores, grupos de poder, etc.) son aprovechadas por gran parte de los estados miembros, sus empresas y sus AAPP. Estas oportunidades solo pueden capitalizarse si son acompañadas con grandes esfuerzos de cambio en los Procesos y en las Personas.

 

Están nuestras organizaciones (y nuestra AAPP) afectada por la Inercia Activa? Se han convertido nuestros procesos en Rutinas y nuestros recursos en Ruedas de molino?

Cambiar el rumbo de nuestras organizaciones no es tarea fácil. Demostrado está que no es solo a través de inversiones faraónicas en tecnología o en “sensibilización”.

Se hace necesario transformar los compromisos, seleccionar y fijar nuevos Marcos estratégicos, Procesos, Recursos, Valores y Relaciones que permitan a cada organización, según sus características, establecer fuerzas transformadoras que les permitan neutralizar la Inercia Activa y desplazarse hacia nuevos modelos adaptados al entorno competitivo actual.

 

Donald N. Sull, asimila este proceso al de escalada en hielo. El objetivo está claro, la cima, la ruta precisa no. Cada clavo, cada etapa, el guía y la cuerda van conformando, con la transformación de estados parciales, la ruta hacia la cima. En cada etapa, se reestablecen los recursos, los marcos estratégicos, las relaciones, etc.

El cambio puede motivarlo o ser ayudado por la tecnología y las grandes inversiones (incluso las mediáticas), pero solo se produce a través de las Personas y su relación con “las anclas”.

 

Máximo Neira Schliemann es Lic.en Informática,UB (Buenos Aires) e Ing.Tec. Industrial ,UNC. Ha desempeñado funciones directivas a nivel global y nacional en multinacionales de la sanidad y familiares industriales en diversos sectores.


[1] www.trendchart.org ver indicadores y tendencias de la innovación del 2005 (p. 11) editado por la Comisión Europea

 

 

Tagged with →  
Share →