Presidentes, Directores Generales y de área destacan su Reputación Empresarial como uno de sus activos más valiosos.

A pesar de ello, con la precisión de un reloj suizo, desastres reputacionales aparecen en las portadas, destruyendo el valor de la empresa y la confianza de los Clientes, así como de los diversos grupos de interés.
A lo largo del último año, líderes tales como Toyota, Goldman Sachs, BP, HP, Johnson & Johnson, etc. se les ha visto luchando severas crisis reputacionales.
Recientemente, todos hemos sido testigos de la devastación ocurrida en Japón, como así también de la pobre respuesta de Tepco, la operadora de la planta nuclear de Fukushima. Posiblemente, la puntilla a la reputación del sector.

Mientras los orígenes de estas crisis varíen caso a caso e industria a industria, en todos los casos los mercados han penalizado las empresas, infringiéndoles severos castigos y constantes erosiones a su valor de mercado. A menudo, la pérdida de la confianza pública es solo el principio de los problemas.

Las demandas, audiencias públicas, investigaciones de oficio, juicios sociales comienzan a aparecer de inmediato. En algunos casos, los cargos públicos perciben una oportunidad para acometer cambios en las políticas u ocupar el rol de héroes frente al villano corporativo. En otros casos, los agentes reguladores y los políticos pueden sentir la presión del público hacia tomar decisiones que cambien el entorno competitivo.

En todos y cada uno de los casos, los observadores han apuntado a errores concretos en los ejecutivos o directivos. Pero sería un error focalizarse solo en esos errores tácticos y dejar pasar la oportunidad de adoptar una perspectiva más amplia, donde poder evaluar las tendencias y sus manifestaciones en las, cada vez más frecuentes y severas crisis corporativas.

Si bien la Confianza es reconocida como una parte esencial de los negocios actuales, las empresas, en general, no han respondido a los cambios que se les exigen. Su Riesgo Reputacional se ha visto incrementado dramáticamente, pero no así sus capacidades de detección, prevención, mitigación y recuperación. El resultado es una crisis persiguiendo a otra crisis y la erosión de la confianza pública en las empresas.

 

MENTALIDAD EQUIVOCADA

Recientes encuestas demuestran que el mensaje va calando gradualmente. Los líderes corporativos globales han comprendido la importancia de la reputación, aunque continúan agobiados con el desarrollo de un proceso que les pueda permitir gestionar su Riesgo Reputacional.
El problema comienza al abordar éste nuevo problema con una mentalidad equivocada. La amplia mayoría de las empresas consideran la Reputación como una función corporativa y no como una competencia estratégica o capacidad central.

Esta actitud deformada está basada en las siguientes creencias:

  • Una buena reputación es la consecuencia de buenas prácticas de negocio y de hacer las cosas bien con los clientes, empleados y proveedores.
  • Si aparecen problemas, se puede delegar tranquilamente en las áreas de Relaciones Públicas, Departamento Legal y Asesores externos.
  • La gestión de la Reputación requiere poco más que un poco de sentido común y deseo de “hacer lo correcto”.

Cada una de estas creencias es errónea o defectuosa.

Primero. La necesidad de gestionar activamente la reputación es crítico para cualquier organización. Más aún, la importancia de hacerlo es más probable que crezca, no que decrezca, en el futuro próximo. Por supuesto que las buenas prácticas son importantes, incluso necesarias, pero no son suficientes para una gestión exitosa de la Reputación.

Segundo. La responsabilidad de la gestión de la reputación reside en el líder, quien no puede o no debería simplemente delegarlo en algún especialista como los abogados o los expertos en relaciones públicas.
Si bien éstos expertos tienen un papel clave en el proceso de gestión de la reputación, ellos no deberían ser los propietarios. En la mayoría de empresas, si el proceso existe, es asignado al departamento de comunicación, típicamente.

¿Si la Reputación de la empresa es realmente considerado como un activo precioso, porqué delegarla a un departamento que, frecuentemente, está escaso de recursos y carece de influencia sobre decisiones de negocio y políticas corporativas?
Aún y así, la amplia mayoría hace precisamente eso.

Comunicaciones juega un papel muy importante en el proceso reputacional, pero semejante proceso debe estar íntimamente integrado en el negocio, en su diseño y su operación. La gestión de la reputación debe ser responsabilidad de los líderes del negocio y liderado por el máximo responsable de la empresa, como vigilante y embajador de la Reputación Corporativa.

Una analogía con la dimensión “personas” puede ayudarme a aclarar este punto. A lo largo de la última década, los directores generales han aprendido que deben ser los propietarios del proceso “personas”. Los departamentos de RRHH juegan un papel crucial en el día a día de la gestión de las personas, ya sea implementando y facilitando gran parte de éste proceso, pero es el líder del negocio el que debe ser el propietario del proceso en sí.

Los desafíos a la reputación de la empresa, típicamente, afloran fuera de contextos específicos del negocio. Por tanto, requieren ser integrados en su gestión y ejecución, como parte de las decisiones de negocio. Esto es especialmente crítico para la prevención de crisis de reputación, que pueden aflorar como resultado de las propias decisiones de negocio ya sea que involucren a diseño de producto, estrategia de marketing,  modelo de precios o compensación, actividades de M&A o estrategias de entrada a mercados.

En muchos casos, la forma más efectiva de gestionar los riesgos reputacionales es mejorar las capacidades de los líderes del negocio, ayudándoles a desarrollar “un sexto sentido” para los riesgos y las oportunidades sobre la reputación y darles soporte con un proceso bien diseñado e implementado, en vez de añadir una nueva capa corporativa. En pocas palabras, evitar repetir el modelo operativo  (departamental) de calidad o de diseño de producto tradicionales.

 

Tercero. La gestión de la reputación es una actividad difícil y compleja. Requiere de un alto nivel de sofisticación estratégica y agilidad mental que, habitualmente, discurre en contra de las decisiones del día a día.
La reputación de una empresa no solo se forma con las relaciones directas con socios, clientes, empleados y proveedores. También influyen, y mucho, los grupos de interés externos tales como los medios, activistas, grupos de poder, reguladores y políticos. Estos, frecuentemente, yacen aletargados a lo largo de varios años a la espera de una crisis.

Una aproximación estratégica a las dificultades reputacionales  requiere de una alta fortaleza emocional para tratarlos como desafíos comprensibles, hasta predecibles, y que uno debería esperar en el entorno de negocios actual.

Como resultante, las empresas deberías gestionar la reputación (y sus crisis) como cualquier otro desafío mayor a su negocio: “Basándose en un liderazgo con principios, soportándose en procesos y capacidades sofisticadas e integrándose en la estrategia y cultura corporativa”

La gestión efectiva de la reputación será siempre una actividad altamente exigente y, como cualquier otra habilidad de negocio, requerirá de innovación y adaptación. Sin embargo, capacidades adecuadas y herramientas acordes pueden reducir dramáticamente la complejidad, ayudar a identificar los problemas de forma temprana y asistir en el desarrollo de estrategias efectivas e íntimamente integradas en el resto del negocio.

 

CULTURA Y ESTRATEGIA REPUTACIONAL

Los líderes de la empresa deben comprender que incluso los sistemas de gestión de la reputación más sofisticados son implementados por personas. Cada uno de ellos debe ser capaz de evaluar la situación y medir los riesgos para poder tomar la mejor decisión en los “momentos de la verdad”. Para lograr esto no solo hace falta una actitud estratégica. Además hacen falta valores y cultura que puedan servir de guía a cada individuo.

No podemos pretender que cada uno sea capaz de evaluar el riesgo reputacional de cada situación, pero sí de “levantar la mano” cuando algo “no pinta bien” de acuerdo a los valores acordados. Aquí es de especial relevancia el liderazgo de la alta dirección, en vivir y comunicar los valores.

Por otra parte, la gestión estratégica de la reputación requiere disponer de la habilidad de ver, incluso las decisiones más familiares del negocio, desde la perspectiva de la gente que, aunque no sean especialistas, pueden tener opiniones muy fuertes sobre ciertos problemas. Frecuentemente, estas opiniones no están dirigidas por razones objetivas sino que entran en juego profundas emociones o visiones pasionales respecto a qué actitud o comportamiento está bien o mal.

Una mentalidad estratégica acerca de la reputación requiere, además, de conciencia  o inteligencia situacional. La reputación, en esencia, es pública. Está dirigida y modulada por terceras partes y sus propias “agendas”.

Comprender y anticipar las motivaciones y capacidades de los diversos grupos de interés clave para la organización es esencial para la inteligencia y la anticipación situacional.

Todas estas terceras partes e intermediarios deben ser tratadas como serios competidores en nuestro mercado, competidores por nuestra reputación.

 

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