Adaptado de Rachel Happe “A Vision Of The Social Organization

Todos nos hemos hecho ya una imagen bastante clara de cómo se ve una organización social desde fuera – marketing y ventas se convierten en una actividad “pull” en vez de “push”, los clientes y otros stakeholders están mucho más implicados o involucrados a lo largo de todo su ciclo de vida con la organización, entre otras singularidades.

¿Pero cómo se ve y se siente este nuevo tipo de organización desde el interior? No hay muchas discusiones sobre cómo las estructuras de empleo y de management han de cambiar para adaptarse y recuperar agilidad.

Al menos hay algo de consenso en los problemas:

  • Las organizaciones lentas, rígidas e indulgentes no se adaptan a mercados que se mueven cada día más y más rápido.
  • Los silos de información y los reinos de taifas existentes en las organizaciones crean enormes redundancias e ineficiencia.
  • Es muy difícil atraer individuos que puedan operar en organizaciones grandes e ineficientes para luego esperar lideren su innovación o, al menos, piensen de forma diferente. Por tanto no se dispone de los mejores o más brillantes.
  • Cierto tipo de talento, en particular en el área de la colaboración, pasa ampliamente desapercibido y raro es ver su promoción, reconocimiento o premio. (eso si se habla mucho de su necesidad)
  • Los mandos intermedios siguen siendo incentivados a proteger su jardincito y a esconderse información unos a los otros. Esto realimenta la arcaica política interna y las enormes, y crecientes, ineficiencias en la organización.
  • Los ciclos, así como los argumentarios de contratación y despidos han creado una enorme desconfianza hacia los empleadores.
  • Los empleados continúan incrementando su estrés debido al incremento de la incertidumbre sobre su estabilidad laboral, el diluvio de información y el incremento de responsabilidades, tanto en el trabajo como en asumir su seguro de salud y de jubilación…
  • Las familias agraciadas con ambos padres con trabajo sufren tensiones por la falta de tiempo. Aquellas con un solo padre con trabajo sienten con mayor fuerza  el riesgo de una sola nómina. Los solteros, los más estresados, ya que son vistos como los que pueden y estarían dispuestos a trabajar hasta muy tarde.
  • De forma creciente, los individuos desean controlar su propia vida laboral dada la percepción generalizada que el riesgo de trabajar para las grandes organizaciones no es significativamente menor (y posiblemente sea incluso mayor) que el hacerlo por cuenta propia.

La mayoría de las organizaciones tiene un largo camino por delante para llegar a ser sitios donde sus empleados formen un clamor por trabajar allí, pero en el nuevo entorno, de comunicaciones, ese clamor, si existe, puede significar mayores ingresos y valor de mercado.

Ese entusiasmo también genera alineación con los valores y el mensaje corporativo, aumenta las oportunidades en el mercado dado que todos los empleados se convierten en defesores y promotores. Asimismo el sentimiento de responsabilidad individual hacia proteger los interesas de la organización hace que los riesgos decrezcan.

¿A que se podría parecer este nirvana organizacional? ¿Es alcanzable?

Los empleados se convierten en una cruza entre un compromiso a largo plazo y un agente freelance: La organización provee el overhead y unos beneficios a cambio del compromiso de trabajar un mínimos de horas en proyectos de la organización.

Los mandos intermedios están focalizados en el desarrollo profesional o en proyectos: Los managers dejan de ser “propietarios” de piezas funcionales del negocio pero indistintamente gestionan un grupo de empleados para que elijan proyectos y les ayudan en sus carreras o simplemente gestionan proyectos.

Empleados y (Project) Managers negocian los compromisos de trabajo: Los empleados son libres de auto-comprometerse a proyectos en los que están interesados y tienen tiempo. Los Project Managers definen los roles, el tiempo necesario, los beneficios asociados, son responsables de reclutar los miembros del equipo y gestionar el proyecto hasta su finalización.
Los empleados pueden trabajar el mínimo exigible o tanto como quieran o puedan en el calendario del proyecto.
Los Project Managers pueden solicitar empleados específicos o cambiar los beneficios para obtener el compromiso de ciertos empleados o tiempos. Esto tiene el efecto secundario (positivo) de pagar más por tareas tediosas o no deseadas.

Los empleados gestionan su agenda: Si un empleado tiene un familiar enfermo y tiene que trabajar el mínimo requerido, escogerán los compromisos hacia los proyectos acorde a sus limitaciones. Si, por otra parte, dispone de tiempo y desea optar a más horas para maximizar sus ingresos, puede asumir una agenda más cargada.

Los empleados se autodefinen por habilidades, atributos y experiencia: Basados en taxonomías ampliamente descritas y publicadas que permitan a los Managers encontrar y procurar miembros a sus equipos.

Evaluaciones 360 grados por proyecto: Todos los participantes del proyecto evalúan el rendimiento de todos los demás sobre plantillas y guías basadas en los valores de la organización, criterios de éxito y objetivos. De gran utilidad como referencia para próximas contrataciones, tanto para el jefe como para el empleado!

Las tareas ejecutivas son Ganadas: Basado en el éxito de proyectos con creciente impacto en el negocio, los ejecutivos adquieren derechos o grados de libertad en asignaciones de presupuesto o de criterios de riesgo para abordar proyectos más innovadores, ambiciosos o arriesgados. Algunos ejecutivos continuarán seleccionando proyectos de gran envergadura mientras otros preferirán los más innovadores o incluso más pequeños pero complejos, dependiendo de sus intereses.

Un equipo de Ejecutivos Senior siempre será necesario: Los que llevan la letra C delante de sus cargos continuarán estableciendo los valores, la dirección estratégica y las prioridades en la organización, pero con mucho input! Los Cxx deberán, también, supervisar la iniciación de los proyectos, arbitrarán conflictos entre equipos y se asegurarán que las diferencias son atendidas.

Todos los proyectos son escudriñados, priorizados, dotados y calendarizados: Cualquier empleado o Cliente puede iniciar un proyecto pero varios comités, dependiendo del tamaño y propósito del proyecto vetarán o calendarizarán cada uno de ellos. Estos comités estarán formados por managers rotativos en base al interés que los propios managers muestren en el proyecto.

Los Clientes pueden formar parte de los proyectos: Si un Cliente está particularmente involucrado o invierte en cierto proyecto y posee las habilidades y aptitudes necesarias, se puede incorporar a proyectos como los demás participantes.

 

El excesivo tamaño del overhead o sobreestructura de éste tipo de organizaciones ha sido un factor limitante en el pasado, en especial en grandes organizaciones. Sin embargo la tecnología, tanto de aplicaciones como de comunicaciones,  ha permitido reducir drásticamente la complejidad y superestructura necesarias. Modelos similares ya existen en el mundo de los servicios profesionales de management-consulting, el marketing y las auditoras. Creo que es tiempo de probar en las organizaciones más tradicionales.

En general, necesitamos distanciarnos del modelo organizativo paternalista hacia uno que ve a los empleados como socios, los trata como adultos y espera que se comporten como iguales. Esto requerirá también y  sin duda, un serio ajuste para muchos empleados. Hay mucha gente que prefiere la vía fácil de esperar que le digan que deben hacer y cuando, pero eso genera personas de bajo rendimiento que las organizaciones ya no pueden darse el lujo de tener si pretender competir en la Tierra.

Es obvio que este modelo introduce nuevos problemas y riesgos, aunque creo que más problemas traerá continuar con el modelo actual.
En cuales estáis pensando?

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